绩效管理没效果，一把手第一责任
日期：2021-05-20
就绩效管理来谈绩效管理是存在问题的，因为这样就像不去关注气候、土壤、水分、温度等来研究一株植物的生长。因此，既要从绩效管理自身进行分析，也需要从其运作的外部条件中寻找答案。
01
战略的清晰性和有效性
绩效管理所要解决的问题，仍然是“正确地做事”这个层面，他不能解决是“做正确的事”的问题。换言之，如果没有“做正确的事”作为前提，那么即使做到了“正确地做事”也很难获得真正的效果。正是因为这个原因，卡普兰和诺顿不断完善平衡计分卡，逐步形成了战略地图的概念，从而将触角延伸到企业战略领域，基于平衡计分卡的逻辑反过来检视企业战略的有效性。
这是容易理解的，我们中国人有一句话叫做“一将无能，累死三军”，这“累死三军”的“无能”是什么呢？核心还是战略目标和战略路径；而从这句话也可以进一步知道，没有清晰、有效的战略之下的绩效管理，会进一步“累死三军”，绩效管理也会让组织在错误的道路上加速狂奔。
因此，索尼的那位负责技术的副总裁说绩效主义毁了索尼，其实毁掉索尼的不是绩效主义、绩效管理，根本上来说是索尼不断地错失了信息技术变革背景下的新的商业浪潮，我们能记得是索尼的电视、walkman、摄像、PS以及早就消失了索尼手机——当然是模拟机，在互联网、智能手机领域索尼早就不见了踪影。所以，如果仅仅是将失败的这一坨责任简单地丢给绩效管理，那么索尼仍然不可能复苏。当然，组织的衰落乃至消亡是必然的，而永续发展却是一次次地惊险跨越。
02
组织架构的科学性
组织架构对于绩效管理的支撑或制约也是非常明显的。最通常的，往往会从责权利对等的角度来看这个问题：在责权利不对等的情况下，特别是责任超越了组织所赋予的正式权力的情况下，这时绩效管理只会让各方当事人感到无奈、无力、不公平。在我们的文化背景下，这种情况会带来的结果是绩效管理成为一笔糊涂账，和稀泥、放松要求、找平衡会成为常态。
而这里要特别强调的是，组织架构对绩效管理的影响，更来自于组织架构与战略的适配性、科学性，以及组织架构模式，这些都对绩效管理有更深刻的影响。举例来说，一个组织战略中包含了技术领先及差异化，那么研发组织就要与这个战略定位相适配；相应的，研发组织的绩效管理的战略重要性等级就提高。再如，产品事业部模式和区域事业部模式对于绩效管理也会产生根本性的影响。也就是说，在战略指导下设置这些组织单位的时候，组织设计者应当已经明确地知道要对各级组织在哪些关键绩效领域上进行评估了。反过来，如果在这一点上做不到清晰、明确，那么有必要重新反过来审视组织架构。
组织架构是实现战略、分配资源的显性形态，构成了绩效管理的基本层级和单元结构；而在进行组织架构设计的时候，实际上就已经明确了未来绩效管理的核心问题。
03
计划管理水平
计划管理是组织机构动态运作的过程，也是绩效管理的起点。在不同的组织里，计划管理职能的归属部门、发育水平不同，这也会非常大地影响到绩效管理的运作。
有些企业有专门的计划管理部门，有些则归属于某一综合管理部门，如总经办，负责企业总体计划编制及分解，以及执行过程中的进度跟踪、调整及协调等；有些企业的计划管理制度化、精细化程度较高，制定了专门的制度、有专门性的计划编制及回顾会议机制等，但有些企业则相对松散、粗放。比如越来越多的企业会在年底年初拿出专门时间，召集经营管理团队闭门会议，对上年度的战略执行、内外部环境变化等进行深入分析，并执行新一年度的阶段目标、具体策略及各职能、各部门的总体计划。
很显然，计划管理的职能越是充分，那么后续的绩效管理就会越顺畅、有效。反过来，很多企业缺乏科学严谨的计划管理，那么绩效管理的压力就会明显增大。有些企业将计划管理简单地归并到绩效管理中，由绩效管理员去驱动计划编制，实际结果也只能是例行性地发出一个“X月X日提交部门计划”的通知，这实际上低估了计划管理的作用和复杂性，让绩效管理承受了不能承受之重。当然，如果企业有意识地将计划管理、绩效管理整合起来，明确职能、制定制度、建立机构，那么会更加顺畅。
04
管理者成熟度
管理者永远是管理中最重要的活的要素，不要去说战略、组织、制度是由人建立的，单就执行而言，离开了胜任、成熟的管理者也不可能得到理想的效果。不管怎样，管理活动离不开人与人之间持续进行的互动过程，而其中管理者的因素尤其不可忽视。各级管理者乃至成为了一个组织盛衰、可持续发展的关键。
具体到绩效管理中，管理者承担者如下重要的功能：
ￚ 在清晰理解上级布置的任务和意图的基础上，在本部门范围内综合各类实际情况进一步分解任务、传导意图；
ￚ 要监控所负责各项任务的执行进度，只有真实、及时了解进度，才能够采取针对性策略；
ￚ 执行过程中必然会出现各种各样的问题，辅导所属员工解决问题是一项重要职能，相应地也需要进行阶段性的回顾（绩效反馈沟通），这个过程也是人才培养的过程；
ￚ 进行客观公正的绩效评估，这是常规的工作内容；
ￚ 基于评估结果进行奖罚，其侧重点是如何更好地实现员工激励，而如果将惩罚看做负激励的话，则更是如此。
很多企业的管理者并不能很好地履行上述功能，是绩效管理运作低效乃至无效的重要原因。比如，有些管理者并不能有效进行工作分解、与员工一起制定清晰的计划，或是缺乏必要、有效的辅导过程，片面追求结果等等。
05
员工的职业化水平
与管理者先对的，则是作为管理对象的员工。员工是否具备相应的的职业化水平，也是绩效管理能否顺畅运作的原因。比如：
（1）必备的专业能力：员工必须达到岗位基本的知识、技能、能力等胜任要求，这是显明的；而不可忽视的是，由于组织发展和环境变化，员工需要持续学习和发展。
（2）基本的职场技能：职场是一个特定的场景，需要每个人扮演好自己的角色，有特定的行为方式要求，比如沟通方式、适应能力等等。一个生活中的好手却不是一个成熟的职场人，反之亦然，职场上的得心应手也无法为蹩脚的生活提供太多帮助。
（3）成熟的心理状态：成熟的心理状态是非常必要的，之前很多场合出现的“巨婴”状态，显然是一种典型心理不成熟状态。
06
企业文化的适配性
企业文化对绩效管理的影响虽然是间接的，但却更全面和深入地影响着各类人员在绩效管理中的行为方式。比如，在一个竞争性较强的组织文化氛围下，绩效目标目标值可以定得更高，员工也因此具有更强的达成目标的压力，但可能带来协作上的难度，绩效评估也更加复杂，相应地绩效结果与激励挂钩也必须更强。
于是，当一个组织视图在绩效管理上进行调整的时候，就要适度的改造组织文化，倡导某些特定的行为方式，当然也必须清醒地认识到有一利必有一弊，在不同的组织阶段上必然要对组织文化进行必要的调整，其侧重点也会发生变化。
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