日期：2023-10-25 作者：美世见解 来源：美世官网
转自：美世
2022年，有太多CEO和HRD们关心的话题，排在第一位的毫无疑问应该是如何提升人效！
公司的人效表现不佳，不必看行业对标数据也已经一清二楚，无论是人均产值、人均利润，还是每单位人力成本产值、每单位人力成本利润……核心的人效指标持续恶化，看到这些数字，老板心里都焦急万分。
对于要提高人效，很多CEO都认为这是HR的课题与任务。作为HR，很自然会从人力资源专业的角度来看：要改善人效，首先是控编制呀。那就打开人员编制看看：各职能的人员配比？和行业数据相比可能有些差异，但看不出严重问题；各层级的人才结构比例？也看不出很大的问题；总部和BU人数对比？总部人员已经很精简了，问题应该不在总部......
绕了一大圈，最后发现，从人力资源专业这个角度来看，编制数据都很正常。
观点1：靠人效指标来倒逼管理，得不到你想要的人效，应从业务角度切入来讨论人效提升。
既然从人力资本指标拆解看不出问题，那就用人效指标来倒逼各部门提高人效吧，关键时期，必须得用猛药。于是各部门被迫开始实施轰轰烈烈的减员增效运动。
实际上，我们是从一个不够满意的业务结果出发来要求提升人效的，但在实践上却绕过了对业务的讨论，直接进入人力资源专业领域去寻求人效提升的答案。脱离业务，尤其是脱离了需要认真思考的业务和组织，能得到的最多就是挤一挤人员冗余的水分，但后果很可能是错过了业务和组织重整的机会。
观点2：意识到人效提升是一个系统工程，必须采用系统的方式来提升人效，但系统的变革如何实施是关键
为什么人效会变低？这当中既有人员编制缺乏有效管理的原因，也有人员能力跟不上业务要求的原因、也有激励考核方案无法激发员工动力的原因，还有组织与流程不合理、低效的原因，甚至有业务策略不清晰、不够有效的原因……这些的因素，一个比一个影响力大，而且不同问题之间还环环相扣，如果只抓住其中一个点、一个指标来推动效能优化，几乎是不可能的。
很多企业的一把手已经意识到要提升人效，需要采用系统科学的方法，开始向外探索和学习。在这个过程中，有些一把手被一些大厂的体系化的管理工具和方法震撼到了，回到公司就马上召集中高层启动一个彻底的管理变革项目，憧憬着通过向优秀企业的管理体系学习，解决长期困扰他的问题，期望企业的管理通过一个大项目来脱胎换骨，结果变成了烂尾项目，事与愿违。
观点3：快速成长企业逆风期提升人效是有方法的，关键是一定要做到以下三点：
要瞄准一个足够显著的业务结果来实施变革。变革要能够产生短期的财务收益，而不能只是得到长期的组织能力。在逆风期，组织里最需要的是信心，而最能获得信心提振士气的，莫过于一个成功的业务结果。从人性的角度来看，人们都是因为经历了一个小的成功，才会愿意为更大的、更难的目标而努力的。选择瞄准业务结果，也不意味着变革只顾眼前，而是必须先得有短期成功，才可能追求更长期的成功。当然，从变革设计上说，短期业务结果应该要和组织的长期追求保持一致。
要选择一个尽可能聚焦、牵涉部门尽可能少的话题来实施变革，而不是发动整个公司的、穿透大量价值链环节的话题。管理变革之所以难以成功，通常在于变革主题所卷入的利益主体过多、利益纠葛过于复杂，比如涉及到全价值链联动，这样的变革，变革沟通动辄需要协调N个部门，问题和问题之间耦合关系太强，变革推动十分困难。简化问题，减少利益主体，可以大幅度降低项目实施难度，提高变革成功概率。
要实施从战略，到组织，到人，到激励的全闭环改革，不能只选择某个模块（例如战略和组织），而不及其余。每次变革，都要把选好路（战略、策略）、布好阵（组织与流程）、用好人（关键岗位用人）和分好钱（激励方案）这个美世的组织效能模型闭环跑通。管理变革要改变的不是机器，而是人。如果我们希望某个人采取行动改变，那就必须要解决他的做什么（方向、目标）、怎么做（方法、能力）、为什么做（意义）的问题。美世组织效能模型的内核，就是呼应和回答这人性三问的。
最后，人效提升是一个系统工程，必须回归到业务本身，找准切入点进行一个闭环的、体系的改革才能成功。美世近几年与很多企业成功探索并落地过相关项目，欢迎有需要的HR伙伴可以联系我们，我们一起来探讨适合您企业的人效提升路径。
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